核心競爭力是戰略管理的一個重要流派，它強調企業在制定戰略時，必須依托自身某種可持續的優勢，而不是純粹的機會導向。這個理論對于在歐美國家推動專業化戰略曾起到了很大的作用。長久以來，中國企業對此將信將疑，因為要抵御多元化擴張的沖動的確困難。于是，在國內僅有的幾家堅持不做多元化的企業，被反復拿來作為案例推崇，其中尤以萬科為最，因為其曾經做了十年的多元化，幾乎沒掙到錢，改而專業做了十年住宅地產，才終成了行業老大。

時過境遷，昔日的老大也要改弦易轍開始做商業地產及相關產業了。轉型的同時，理論上要有所突破，萬科CEO郁亮表示：“不相信萬科有核心競爭力，畢竟行業變化相當大，企業只能以變應變，沒有什么能保證高枕無憂。”另外還說道：“我認為核心競爭力都是騙人的，一家公司怎么可能有一個能在未來競爭中長期立于不敗之地的法寶呢？所以我不讓員工看核心競爭力的書。”

那么，核心競爭力的概念是否真是商學院的“玩物”，它作為戰略管理的基本理論之一，是否真的已經過時了？

首先，我們應該要明確，企業有些所謂的優勢根本就不是核心競爭力。利用壟斷地位、投機信息不對稱的政策等，只能為企業謀取一時的利益，并不能成為企業的競爭力。比如，習慣于寬松貨幣環境的房地產企業，經過了十年黃金期，它們只是高度依賴了宏觀經濟政策，并不是憑借的競爭力。

不可否認，競爭環境的加速變化，使部分競爭力的時效大打折扣。但是演變速度加快，不等于什么都積淀不下來。企業通過對未來環境的預測，要不斷改良核心競爭力， 保持競爭力的與時俱進，以應對各種變化。在消費電子時代，索尼的競爭力在音樂電子方面，核心產品是WALKMAN隨身聽。到了無線通訊時代，索尼和愛立信成立戰略聯盟，索愛手機依舊可以打上WALKMAN播放器的標志。但到了移動互聯網時代，面對數字化音樂的沖擊，索尼的核心競爭力就沒能夠及時改變。

隨著互聯網的崛起，制造業和服務業變得更加融合，商業模式創新層出不窮，專注于主業和核心能力的企業似乎顯得老套。以電商平臺為例，平臺本身代表了一種價值創造形式，使平臺可以成為一個快速良性循環的過程。這樣，似乎做平臺并不需要過多積累，誰都可以嘗試，可以憑空被創造，因此核心競爭力的概念不再適用。事實上，正如周鴻說的，最困難的戰略大概就是平臺模式了，因為管理平臺以及實施平臺完全是一種獨特的競爭力。

其實，最新的核心競爭力理論，強調的正是“動態能力”的概念，即企業不斷將舊競爭力與新環境相結合的能力。動態能力可以循序漸進地結合已有資源，以產生新的價值創造，例如百度從搜索引擎做起，業務逐漸向云計算和大數據延伸。蘋果、谷歌、Facebook都正在通過一系列多平臺綁定戰略完善自己的競爭力，只是結果不盡相同。

當下，被人們所熱炒的競爭力是“大數據”，它其實充分體現了能力是被動態打造的概念：大數據的積累是前提條件，但也只有企業逐步完善了大數據的挖掘能力及工具應用能力，它才能成為真正的核心競爭力。就像阿里巴巴做互聯網金融，它除做了大數據分析，還要引入對傳統銀行等金融業務的理解才能發力。所以在互聯網時代，不管是思維模式，還是布局，核心競爭力的四個標準都不會過時：是否有價值、是否稀缺、是否難以模仿、是否不可替代。滿足這些條件，某一項新業務才可能成為支撐企業未來的支點。

企業是各種資源和能力的組合體，將企業構思成獨特組合體這個理念，現在來看還不過時。核心競爭力是企業經過長期積累沉淀下來的，但環境要求企業不斷新陳代謝，只有保持核心競爭力的“動態匹配”，企業的競爭優勢才能持續。