麥肯錫告訴你歐洲工業4.0的十大經驗洞察
來源： 時間：2016-03-09
這是一場變革，在歷史上，從來都是企業跟隨著旗幟行動，旗幟先指向某處，企業便緊隨其后，每個世紀都是這樣。但是今天我們的力量發生了變化，現在是企業走在前面，然后這面旗幟才跟上。這就好像在以前國家打破各種制約，打開外交關系以支持國家的進出口，而今天，這樣做的需求已經不那么大了。我們生活在一個開放的世界，并且政策往往還會跟著企業的步伐而改變。我最近得以榮幸地推薦給德國總理的一本叫做《第二機器時代》的書，該書的作者是邁卡菲，是我在MIT的一位同事。而書里面討論的最多的也正是當前的熱點，就是過去一個世紀發生的三次工業革命和未來工業4.0時代的關鍵趨勢。
一、過去的三次工業革命
1. 第一次工業革命第一次工業革命前幾百年，世界幾乎沒發生什么改變。而在兩百年前，第一次工業革命的發生宣告了這個相對穩定世界的終結。在那之后的19世紀末，隨著蒸汽機的發明，機械動力產業的誕生徹底改造了當時的紡織行業。這在當時的確是開天辟地的發展，工人會說：“等等，這里發生了什么？紡織工業變得自動化，那么我們都失業了?！比绻私饽嵌螝v史，就會發現那時工人們在對抗機器。1850年的德國也面臨著同樣的問題。但是正是這種技術，使得工業制造加速，生產力大幅提高，并且為英國皇室130年的輝煌提供了關鍵性的基礎。
2. 第二次工業革命很多年之后，這種變革發生在了另一個國家，也就是美國以電力主導的第二次工業革命。但是美國人更重要的發現是，根本不用一個又一個大機器來生產，而可以組建一條流水線，這樣汽車就能更快地制造出來。亨利·福特曾經說過：“只要T型車是黑色的，人們完全可以把它漆成任何自己喜歡的顏色。”這變成了一種經驗曲線。每增加一倍的產量就可以減少25%的成本。如今，這顯然引領了德國汽車制造業的發展，并使得德國在戰后大幅推廣這種流水線作業，發展工程技術來重建整個國家。這花費了100年的時間，但是從第三次革命之后，事情的變化是飛速的。
3. 第三次工業革命互聯網，被稱為第三次工業革命，并且就像托馬斯·弗里曼所說，世界是平的。儲存的空間變為無窮，人與人之間的鏈接屏障消失。這意味著，從理論上說，生產力的進步使得我在這里知道的東西可以即刻發送到世界其他地方的人那里，這是我們前進的方向，也是個很奇妙的事情，看似不可思議的是，在這個時代，知識開始成為最關鍵的驅動因素。那么，我們（尤其是你們，中國人）生存的這個世界的理論基石是什么呢？我認為在下一個工業革命時代，有十個關鍵詞是最值得關注的。
二、第四次工業革命的十大關鍵詞
1. 知識知識的力量在各個方面改變著社會，日益豐富的知識使得傳統的資源正在變得越來越不重要，知識成為了社會發展的支配性力量。重要的是，我們卻不知道如何計量知識，雖然大家都是計算的專家，但我們始終不知道如何計算知識，如何把它寫成一本書，如何計算它的殘值，如何更新它。
彼得查克說過，知識是不分國界的，沒有國內的、地方的或者全球的知識一說，世界經濟的發展通過新興技術產業推動著全球化的進程。于是產生了全球組織范圍內的細分市場領導者，而突然之間產生的細分市場領導者正推動著全球該種商品的前進。如果你只能在美國使用推特和臉書，將會感到焦慮，你只能接觸到你能夠接觸的東西，但是知識是不能被局限在一個國家或者地區的。
在德國重新合并的時候，東德有一部分地區收不到西方的電視，他們不知道世界的其他地方發生的事情。我們稱他們在沉默的腹地，因為他們是無法被聯系上的。他們想要知道世界上其他地方發生的事情所面臨的困難是無法想象的。當我拜訪一個東德的工廠的時候，我發覺它實質上是一個博物館：龐大的生產設備、老舊的工作方式。他們生產著顧客不想要的東西，因為他們無法接觸到消費者，不知道消費者想要什么。最終，10年后，原來的2萬名員工變成了500名。這就是知識的力量。因此作為未來發展最關鍵的驅動性因素，管理工作的重點已經變成了管理知識型人才的發展，而不是找人做流水線上重復的工作。所以問題的核心變成了，作為領導者，你需要如何幫助知識型人才發展。
2. 數字化知識的儲量是無限的，很多人都知道摩爾定律，摩爾先生在1965年創立這個定律，說每兩年計算機的儲存密度翻一倍，后來發現是每18個月就能翻一番。而且據專家所說，這個定律將會伴隨我們至少10到50年，每18個月計算機的能力就會加倍。你能想象你將能夠計算什么、發現什么，或者用什么樣的數據才能看清現實嗎？有趣的是，最近一個斯坦福教授說：“我們需要記住，我們現在在棋盤指數增長的后半程?！贝蠹叶贾滥莻€經典的故事，國王問智者想要什么樣的獎勵，智者回答說希望在棋盤的第一格放上1粒米，第二格放2粒，第三格放4粒，以此類推每一格都是前一格的2倍，最終將棋盤上的米賞給自己，最終國王發現無法完成這個愿望，因為米的數量后來急劇增長，成為了天文數字。那么專家的名言所說：“我們的數字化進程即將進入棋盤增長的后半階段。”而且這個進程將會越來越快。
與此相對應的是，數字化時代的慢適應過程。懂得如何使用技術的人和不懂的人們之間有很大差異。你可以在數字化時代大顯身手，但個人隱私和安全問題顯然更重要，我們無法解決隨之而來的社會犯罪問題。一年前德國聯邦總理府發現總理的手機受到了美國國安局的黑客攻擊，這是一個大事件，而我們見證了他的發生。可能你們覺得很正常，但我無法相信，一個在電信行業的朋友跟我說，“你知道我怎么跟蹤你的嗎？”他說：“只要你帶著手機一天，我就能說出誰和你聯系了，你去了哪兒，以及你去見了誰。因為他們也帶手機并且有時還會拍照片?！蔽腋械椒浅＞o張，針對我們的隱私有很多我們不曾了解的事情正在發生。所以對于數字化時代的高速發展，謹慎仍然是必不可少的。
3. 虛擬化最近有很多關于歐洲人正倍感擔憂的通貨緊縮的討論。如果用會計準則來衡量的話，歐洲是通貨緊縮了，但如果再深入研究知識的建構，要如何計算這項工作呢？這些知識是資產嗎？我們一般意義上的資產是物質的，是可以觸摸得到的，那么人們頭腦中的資產怎么辦？這很難計算。于是虛擬化就產生了，并且改變著整個局面。從宏觀來看，制度化規則和社會關系的建立，以及經濟供求規律的發展，都因為虛擬化而快速地變化著。現實的產品正在變為虛擬的設計、金融和證券。首先，在今天產品與服務的設計正變得前所未有的重要，設計的成本很高，那么如何計量它，如何給設計定價，也成了一個值得關注的問題。而證券化則是一種處置資產的權利，比如一輛車停在外面，可以出售，也可以用來放貸款。這樣就有很多東西變成了擔保物，而不是簡單的商品，就給金融和證券業務創造了新的空間。因此，教科書需要被重新書寫，在未來25年可能需要聘請成百上千的教授來解決虛擬化所形成的全新問題。
4. 扁平化在德國，我們很喜歡組織管理上的邊界，你負責這個而我負責其他的事情，但我們發現，工作任務本身正在起著支配性的作用，因為它跨越了多個組織的界限。所以扁平化的管理模式要優于金字塔式的穩定結構。在過去，你可以根據一個公司的管理架構來描述它的樣子。很久以前，我們以前在麥肯錫工作的時候就曾經設計過這樣的組織架構：你應當向誰匯報，你的下級都有誰。但是現在我們發現這樣的組織不能發揮什么作用，我們需要扁平化的結構。在麥肯錫的扁平化的管理模式中，我們的咨詢顧問被分成很多小組，每一個小組在項目完成之后，組員都會再被分到其他的項目組工作。雖然我在德國和歐洲有一定的影響力，并且曾是負責麥肯錫全球業務的三個人之一，但我并沒有一個下屬的部門，只有兩個助理，這也算是扁平化的極端案例。另一個例子是最近在德國拜訪的SAP公司的史蒂夫時發現的，那里情況相似，史蒂夫認為最重要的是人們以小組的方式在一起工作，并融入到氛圍中來。尤其是在做軟件工程時你需要融入到團隊的氛圍之中，知道技術是如何實現的，如何將一種東西轉化為另一種，如何攻克難題，如何用計算機模擬模型。在這種氛圍中人們會有很多點子，而每個人都成為創新的真正源泉。
你無法相信一支年輕的德國隊伍可以用3D技術打印T恤、鞋盒及其他很多東西。他們去年在紐約上市，現在的市值達到了30億歐元。這再一次詮釋了我們的理念。阿迪達斯曾經是完全德國的公司，每一件產品都在國內制造并銷往全世界，而現在他們在國內僅制造4%，其他的在全國各地制造并銷售，成為完全的全球性公司，你如果去了那里，就會感覺到了一所大學，你可以看到供應商、消費者、物流的全方位扁平化結構，這不是我很久以前在麥肯錫學到的架構，而是數字時代的、未來的發展模式。
5. 網絡化在微觀層面，小公司有一個優勢就是可以建立一個外部合作網絡。當然這也有對立面，也就是它的體量和連接成為了它的弱點。而公司越龐大越能通過公司內部的網絡式組織模式攻克難題。事實上也的確有很多大公司打破自己固有的模式，進入網絡式管理的行列。這意味著在微觀層面上，所有的員工、消費者、供應商都通過交互的方式工作。網絡化聯通辦公的程度越高，就越能創造出更高的價值。而出色的團隊比以往更注重管理組織的建構，建立網絡化的公司，合作生產產品。企業的擴張也需要在日常的基礎上通過網絡建立消費者和供應商之間緊密的聯系。而最終，互聯網公司將成為其他公司的虛擬連接。
6. 去中介我們將會看淡中介功能，中介人也會逐漸消失。技術將供應商和消費者的直接連接，而不同的連接則可以創造出不同的價值。我們可能會發現在當今世界我們不再需要銀行了，也不再需要保險中介了，中介的功能即將消失或者全面改變，并將形成供應模式。有太多的商業模式，中介人也就是代理商賺走了所有的錢。雖然我做過專業的足球運動員，但有些事情我一直不明白，因為運動員們每天不停地刻苦訓練，按照平均來說，如果他們掙了三百萬，那么中間的代理商在他的辦公室喝著咖啡賺取其中的15%-20%。他們會跟運動員說：“運動員先生，如果你去阿瑟貝拉俱樂部將會成為偶像級球員，因為我認識他們的隊長?！钡诙焖謺螂娫捳f，“不行了，你還有三年的合同?！鼻騿T就會說：“我不在乎什么合同，這里的教練太差了，隊友也不好。我要去你說的那個隊效力?！彼闹苤螅騿T換了球隊，代理商在其中又可以賺20%。所以從球星轉會這件事里面我們就可以發現中間人的盈利多么可觀，但是未來的情況是，球員其實是足夠聰明的，他可以自己進行選擇，因此在數字化時代，中介人會逐步消失。
7. 跨界商業發展尤其是服務業發展的支配性因素在于經驗和數據的積累，但是在新的時代新興企業正在以更快的速度完成這種積累。比如谷歌，它開創了新時代的多媒體平臺，很重要的是，如果擁有了計算機技術、通信和內容，那么就掌控了整個局面。這時候，對于谷歌而言，明天就可以變成保險公司，為什么不呢？因為谷歌有比保險公司多得多的數據?；蛘呖梢宰兂摄y行，可以做很多很多的事情，可以以任何形式匯聚知識，并且將公司的邊界變得前所未有的模糊。
8. 創新的基礎新經濟在信息技術的基礎上進行創新，人類的概念化和創造力是產業鏈中最重要的財富。一個德國的經典例子，就能夠闡述人們是如何忽視這一點的?；旧纤械牡聡y行在過去的幾年里都認為IT相關的工作是個很大的麻煩，因而不愿意自行處理。把IT相關的工作外包給埃森哲或者德勤等等，因此整個IT部門發生了很大的轉變，事實上這是非常不理智的，因為我們知道很多創新都是從IT部門誕生的，如果這些人不在組織管理之內，而是外包出去了，就好像是物流公司外包了自己的司機，那么就不可能知道這個時代到底在發生什么。
創新來自于信息技術，創造一個允許并鼓勵創新的環境是社會最大的挑戰。很顯然，歐洲對幾個問題非常頭疼，比如谷歌，它控制了德國90%搜索請求；還有臉書，其市場占有量達到60%-70%，還有亞馬遜控制了60%的市場，還有推特占有60%的市場。因此有人會說：“這不公平，這些美國人從各個方面控制著我們，最終控制著我們的經濟”那么問題就是，如果你把自己的信息技術知識給了別人，把你的創新的基礎給了別人，也就沒什么好抱怨的了。
9. 大規模定制在這個工業化時代，產品是關鍵，而在網絡智能化的時代，大眾消費才是關鍵。生產者和消費者之間的供求差異是重疊的，每個消費者都可以提出不同的訴求，需要特殊的產品和服務，甚至可以自制屬于自己的產品，比如說特別定制的婚紗，在澳大利亞根據個人要求設計出來的婚紗已經可以運往歐洲，并在這個設計的基礎上再進行設計，這樣任何人都可以有自己設計的婚紗。這樣做不僅可行而且對于客戶而言有大的意義，因為阿迪達斯的總裁也是這么做的，他根據用戶的腳型、力量、運動方式來設計運動鞋，這使得生產者和消費者之間的距離越來越小，將消費者將直接和生產者對話。每一款都有很多不同尺寸的選擇，在更多維度增強了消費者的選擇性。而所有這一切只有將面對消費者互聯網與企業運營生產的內部網絡完全對接才能夠真正做到。
10. 速度消費者比以往任何時候都消息靈通。消費者需要非凡的服務，需求和供給之間的差距戲劇性的縮小。另一個精彩的例子來自我的一個客戶，叫做卡爾施泰特，它們擁有覆蓋全德國的百貨商店，這家公司的訂貨流程是：南方的某城市的某職員發現該城有大雪，于是聯系了霍根海姆總部的人，說需要手套、帽子、圍巾等過冬用品，總部的人為分布在南方三個下雪城市的25家分店都進行了供貨，但是貨發到了中轉中心后，中轉中心的人說：“讓我們檢查一下德國的其他地區是否有下雪的情況。”等到信息反饋回來的時候，已經過了下雪季，但還有一些地區可能會下雪，于是他們發貨又耽誤了四周，而當貨送到的時候，已經是四五月份雪早已融化。但另一家西班牙服裝品牌ZARA，從設計到在商店售出只用了三周。結果就是，卡爾施泰特破產清算，而ZARA這樣一個成立了沒幾年的公司已經價值180結果億歐元。ZARA做到了盡可能縮短訂購和出售之間的時間差，因為對于他們來說，5個月太長了。
當我再一次回到咨詢的團隊中時，就想問“咨詢公司解決問題是不是也花了太長的時間”，如果我們向全世界找答案，去問全世界的調查機構，也許我們自己要用一個月找到答案，但很顯然也可以把全世界的腦細胞聚集起來解決問題。這就像去年圣誕節后的兩天，曾經著名的網球運動員楊科維奇和一位羅馬尼亞總理過來找我，說“赫伯特，你救救羅馬尼亞吧，羅馬尼亞要破產了，我們需要在一月十五號前向國際貨幣基金組織提交申請，否則他們就不會給我們錢了?！彼f“請你帶一個咨詢顧問團隊坐我的飛機回羅馬尼亞幫我解決問題?！?/span>我花了24小時找了不同國家的五個顧問，一起飛到了羅馬尼亞，瘋狂工作了兩周，并向中央銀行提出了申請，最終他們帶著材料去了華盛頓，并最終獲得了國際貨幣基金組織的通過。這樣的事情我們不是天天做的，但是個很好的例子，就是咨詢公司也可以在最短的時間內將最有智慧的頭腦匯集起來去解決一個不可能完成的任務。
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